Échangeons

Le plus souvent nous passons trop vite à côté de « changements » qui bousculent nos existences sans prendre conscience de leur portée, dans tous les domaines, professionnels, familiaux, culturels, éducatifs…

Tous les médias, en se focalisant en priorité sur « l’événement », réussissent à embrouiller  et parfois même à orienter notre jugement.

Préparer l’avenir, rester lucide, critiquer et analyser avant d’adhérer dans notre environnement professionnel, familial ou confessionnel, nécessite des échanges libres d’influence.

Ce blog se propose de recevoir des témoignages sur tous les sujets et toutes les préoccupations privées ou professionnelles.

Spécialisé dans « l’accompagnement des hommes et des entreprises » depuis de nombreuses années, je vous propose une démarche responsable, simple à mettre en œuvre : échanger.

À bientôt ?

Charles d'Hennezel
15 avenue Rapp 75007 Paris
06 13 33 80 40
SIRET: 392 958 120 00033
charles.dhennezel@wanadoo.fr
http://charlesdhennezel.blogspot.fr

Découvrons nous et ensemble enrichissons nos réflexions.

Le blog m’est apparu un bon support pour communiquer simplement sur mes activités mais aussi pour échanger sur tous les sujets qui en  valent la peine.

Lecteurs, amis et relations ont réagi à mes deux dernières communications en me faisant part de leurs questions et appréciations.

Il existe avec le blog une procédure de réponse soit sous forme d’abonnement à mon adresse et l’on est alors prévenu de toute nouvelle  publication soit en libre accès sur tous les sujets que l’on souhaite aborder.

Soyons nombreux pour échanger simplement et confidentiellement.

L’essentiel de mon blog était consacré à mes activités professionnelles de conseil en « Accompagnement » professionnel ou privé, mais il est aussi ouvert à de nombreux sujets de l’actualité non-politique.

« On ne comprend bien que ce que l’on s’est contraint d’exprimer » Bergson

« On ne peut pas prévoir l’avenir mais on peut le préparer » Saint-Exupéry

A bientôt

Charles d'Hennezel

06 13 33 80 40

Un ajustement en douceur.

Le Président directeur général d’un groupe industriel français de premier plan, aux activités internationales, est confronté dès sa prise de fonction à un risque de conflit au sein de son comité exécutif et concernant aussi de nombreux cadres supérieurs exerçant des fonctions majeures.

Ne pas laisser s’installer une situation qui pourrait remettre en cause la cohésion d’une direction générale nouvelle, afficher une réelle détermination sur la mise en œuvre d’un plan d‘une importante réorganisation des structures du groupe, faire en sorte que dès le début d’un mandat l’adhésion du plus grand nombre soit acquise. Tels étaient les premiers grands principes de gestion du nouveau Président directeur général. Il a pleinement réussi cette première étape.

Deux cas, concernant des cadres anciens de haut niveau, ont embarrassé le Président directeur général. Sans pour autant remettre leurs fonctions en cause, il avait été décidé en comité exécutif qu’aucun des deux ne pouvait prendre des responsabilités qu’ils souhaitaient vivement assurer dans le cadre de la large organisation nouvelle envisagée. Ils avaient réussi une carrière ccontinue,sans faute. Que faire ?

Le Président-directeur général a convaincu ces deux cadres supérieurs qu’il ne voulait pas remettre en cause une décision prise par lui avec le comité exécutif et qui s’appuyait sur une analyse approfondie de l’intérêt général. Il m’a alors été demandé de contacter ces deux hommes, pour les rencontrer et leur présenter individuellement ma démarche   « d’Accompagnement. »

La demande d’un des deux cadres était difficile à comprendre ;  une solution, acceptable par lui, fragile à bâtir. Après plusieurs mois de lente progression, en liaison avec le Président-directeur général et les principaux acteurs du comité exécutif il lui a été présenté une solution qui le satisfaisait tout en étant utile au groupe et ce qui est important sur le plan humain en évitant toute blessure d’amour-propre. Mission réussie.

Pour le deuxième cadre la situation était différente. Il  dirigeait à l’étranger un immense chantier industriel avec une très importante équipe qui lui était totalement acquise ;  les enjeux étaient essentiels pour le groupe. Dans le cadre de la réorganisation nouvelle il était en compétition ouverte avec un cadre de même niveau, du même âge, avec une carrière parfaitement réussie. Le comité exécutif avait recommandé au Président directeur général de choisir ce deuxième homme pour prendre la responsabilité d’une grande direction opérationnelle remaniée. « L’Accompagnement » qui m’a été confié avait pour objet de chercher comment ce cadre essentiel au groupe avec sa responsabilité en cours pouvait se redéployer avec une fonction transversale sur toutes les directions opérationnelles en France et à l’étranger. Là aussi après de nombreuses discussions sur tous les thèmes de sa vie personnelle et professionnelle j’ai orienté ce grand patron vers une solution de départ en plusieurs étapes. Une année après son départ effectif du groupe ce deuxième cadre m’a remercié pour l’avoir aidé à comprendre la meilleure façon pour lui de faire un choix intelligent et profitable à tous.

« L’Accompagnement » dans ces deux cas a concerné des hommes très différents. La solution qui a été finalement adoptée a préservé les intérêts individuels, la cohésion d’une direction générale sous la responsabilité d’un Président-directeur générale innovant dans la gestion pointue et respectueuse d’hommes n’ayant pas démérité mais pour lesquels il fallait dans le respect absolu de  leur personnalité et de leur environnement personnel  trouver le  moyen de « faire grandir chacun »

C’est un des plus grands groupes industriels français qui m’a confié cette mission.

Une nécessité qui s’est imposée

Le Président directeur général d’une importante société française de services ayant des effectifs proches de 3000 personnes avec des filiales et représentations dans de nombreux pays, m’a confié une mission  pour évaluer le ressenti de ses cadres sur l’organisation, leurs projets pour l’avenir  et lui faciliter ainsi à mieux connaitre l’état d’esprit général dans son entreprise.

Commerçant remarquable, ayant un fort charisme, après avoir présidé le syndicat professionnel de son métier pendant de nombreuses années il a réussi à conduire son entreprise parmi les plus performantes dans sa spécialité. Bien que très direct dans ses relations avec chacun de ses responsables il a eu le sentiment, pas clairement exprimé, que la distance avec la réalité vécue par ses équipes réduisait sérieusement la proximité, la vérité et la nature de ses contacts avec ses collaborateurs. Il a eu une prise de conscience, si ce n’est d’un malaise, mais d’un inconfort réel et croissant de l’ensemble de son personnel réduisant peut-être la qualité des services et l’image de l’entreprise.

Inquiet et réaliste il a décidé qu’il fallait faire une démarche qui rassemble et n’inquiète pas. Il ne savait pas en me rencontrant ce qu’il voulait faire ! Après plusieurs entretiens longs et approfondis sur son mode de management et les résultats qu’il en analysait il s’est rapidement convaincu de la nécessité de plonger dans les préoccupations et les attentes de ses principaux collaborateurs.

J’ai alors proposé une démarche jugée originale et innovante ; elle consistait à rencontrer individuellement les 50 premiers responsables de l’entreprise. Le thème proposé par le Président était : « Quels sont vos facteurs de progrès pour assurer au mieux votre mission tant en ce qui concerne vos équipes et les moyens mis à votre disposition par l’entreprise. » Cette mission  a été reçue comme un acte positif de la direction générale qui s’assurait ainsi d’une cohésion de ses dirigeants par un dialogue ouvert et une démarche structurée.

La mission a été conduite sur plusieurs mois. Elle a permis  une large concertation avec et entre les principaux responsables. Elle s’est conclue par un rapport individuel soumis et parfois amendé préalablement avec  chacun des responsables rencontrés. Un rapport de synthèse a ensuite été soumis au Président qui en a tiré le meilleur ensuite avec l’ensemble de ses cadres.
Il ne s’agissait pas d’un audit d’évaluation. La mission a été ressentie sans restriction aucune comme un progrès collectif facilitant la vie de chacun et améliorant le climat général, par l’instauration d’un dialogue voulu par la direction générale et pleinement accepté par le personnel.

Faciliter une expression individuelle  simple et directe est toujours un facteur de progrès et une démarche d’unité.